Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Доброго времени, Дамы и Господа. У меня за окошком светит солнышко, поют птички. Так что наливайте чайку-кофейку, на арене Алексей Север, который готов показать Вам очередной акробатический этюд на тему Эффективного управления ассортиментом .

Про что, собственно, спич. На прошлых уроках мы превратили наш товарный ассортимент в нарезку из потребительских категорий. Каждой из них присвоили статус — «Развивать», «Держать» или «Убить» . Теперь перед нами возникает законный вопрос, а чего ради весь этот цирк был затеян?

Так вот, на самом деле вся эта ассортиментная эквилибристика необходима для достижения трех конкретных целей.

1. Увеличение объема продаж , а еще лучше прихода денежных средств в кассу и на расчетный счет.
2. Снижение операционных расходов или как минимум удержание их под своим контролем.
3. Увеличение прибыли как конечный результат всех этих махинаций.

Чтобы достигнуть этих целей, нам нужно материализовать их с помощью конкретных цифр — Показателей эффективности . При этом под ассортиментом я подразумеваю товарные категории, которыми необходимо управлять и контролировать.

Друзья мои, это очень важно, потому как без конкретных плановых значений, а, главное, без контроля за их выполнением, вся наша ассортиментная деятельность превращается в забавную клоунаду, бессмысленную и беспощадную.

А если в мире всё бессмысленно, — сказала Алиса, — что мешает выдумать какой-нибудь смысл?)))

Определение планового периода

Первое, что нужно сделать, это определить период , за который мы хотим достигнуть планируемых показателей. Общие правила здесь просты.

Для Сезонной категории продолжительность планового периода — это время, необходимое для подготовки к сезону, плюс сезон, плюс время, необходимое для закрытия сезона .

Если мы торгуем валенками, то наш Плановый период — это месяц до сезона, за который нам нужно заказать их у поставщика и привезти на склад, плюс сезон — это три зимних месяца и месяц после сезона, за который мы распродадим все валенковые остатки.

Для Внесезонных категорий стандартные плановые периоды — 3, 6 месяцев и 1 год. Какой из них выбрать зависит от оборачиваемости товаров конкретной категории товаров.

Одно дело, если Вы решили развивать категорию «Хлеб», и совсем другое, если Вы решили дать пинка категории «Атомный ракетоносец», производство которого занимает лет 5.

Отсюда простое правило: выбирайте такой период, за который Вы реально сможете что-то изменить в работе со своей категорией и увидеть результаты этих изменений.

И лучше пусть этот период будет больше, чем меньше.

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОДАЖ И ПРИБЫЛЬНОСТИ

От выбора планового периода переходим к основной теме — выбору контрольных показателей, выполнение которых просемафорит нам, что задача по Развитию или Удержанию категории выполнена .

Показатель 1. Активная клиентская база

Э то количество клиентов, которые взяли товары данной категории в плановом периоде.

Винни-Пуху понятно, что без пчел медку не тяпнешь. «Активная клиентская база» — это наиважнейший показатель, на который, к моему сожалению, 90% спецов от маркетинга и продаж кладут свой большой кабачок. И причина этого проста. Их напрягает расчет этого показателя.

Вот сколько лично вам нужно времени, чтобы посчитать свою Активную клиентскую базу за последние 3 месяца? А если это нужно делать каждую неделю, в разрезе Территорий, Менеджеров, категорий Товаров, а если добавить сюда сравнение план/факт? Ну ведь реально жалко тратить свою жизнь на ковыряние в этих цифрах, согласны?

Я могу помочь Вам простым советом: пользуйтесь нормальными информационными системами, в которых увидеть свою клиентскую базу, да и все остальные показатели, в любом разрезе за любой период времени, можно нажатием одной кнопки (например, ИС «ТопКонтроль» ).

Показатель 2. Объем продаж категории

Этот показатель стандартен и банален, поэтому мы на нем особо останавливаться не будем. Он может быть в рублях, штуках, килограммах, в общем, в любой единице измерения, которая четко покажет сводный объем продаж всей категории.

Если Вы торгуете колбасой, то логично мерить продажи в килограммах, если канцтоварами, то проще всего ставить планы в рублях. Тут все зависит от специфики Ваших товаров.

Показатель 3. Процент наценки (маржи)

Он показывает, сколько мы продаем и сколько зарабатываем. В дистрибуции, как правило, используют % торговой наценки, которая считается так:
Объем продаж — Себестоимость = Валовая прибыль
Валовая прибыль / Себестоимость = % торговой наценки

Производители обычно оперируют другим показателем, называя его рентабельность или маржа в процентах. Рассчитывается он так:

Валовая прибыль / Объем продаж = Рентабельность (маржа)

Этот показатель важно планировать, потому что вы должны видеть прибыльность Ваших ассортиментных категорий. Если он ни в белую, ни в красную армию, то сначала нужно поднять цены, поменять состав или рецептуру продукта, технологию или банально нагнуть поставщиков, а уж потом заниматься развитием категории.

Показатель 4: %-т представленности матричных позиций

Это чистой воды мотивационный показатель, который служит не столько для контроля эффективности товарных категорий, сколько для оперативной мотивации торгового персонала на продажу конкретного, нужного Вам ассортимента.

Здесь нет ядерной физики. Мы просто отбираем ключевые позиции, которые априори должны покупаться подавляющим большинством наших клиентов . Этот список товаров называют Ассортиментной матрицей. Далее торговому персоналу ставится задача продать каждую из позиций этого списка каждому из своих клиентов.

Вот простая таблица, в которой по строчкам идут клиенты, по столбцам товары, а в ее ячейках единица означает факт продажи конкретной позиции конкретному клиенту. При этом неважно сколько было продано штук — одна или пятьдесят одна.

Так вот, задача торгового персонала заполнить эту таблицу единицами на 100%. Если этого не происходит, например, по факту в конце месяца мы имеем вот такой вариант продаж:

То наш «%-т представленности ключевых позиций» считается следующим образом:

Общее количество комбинаций клиент-позиция равно 50, исключаем серые нулевые ячейки и получаем количество сработавших комбинаций 30. Таким образом, % выполнения показателя «представленность ключевых позиций» составляет: 60% = 30 / 50 * 100%.

Подробно о том, как строить такие матрицы и контролировать их выполнение, мы поговорим позже, сейчас просто поймите суть показателя и как его посчитать.

Показатель 5. План продаж матричных позиций

Н ужно взять нашу табличку и заменить единицы на объем продаж каждой позиции каждому клиенту в рублях, штуках или той единице, которую вы используете.

В предыдущем показателе мы контролировали задачу продать хотя бы 1 штуку . Здесь мы ставим более глобальную задачу. Продать конкретный объем каждой позиции каждому клиенту. Вот пример расчета такого показателя.

Планировали продать 300 штук, продали 240. Выполнение плана 80% (240/300*100% = 80%).

Забегу вперед, чтобы внести некую ясность. В практической работе мы не будем ставить в задачи торговому персоналу одновременное выполнение сразу двух показателей : % представленности и объема продаж по ключевым позициям. Это абсолютно бессмысленно.

Логика следующая. Сначала торговые должны организовать стабильные продажи клиентам хотя бы по одной штуке каждой из ключевых позиций, и только после того, как эта цель будет достигнута, можно усложнить задачу и требовать выполнения плана по объему продаж.

Показатели эффективности запасов

Показатель 6. Уровень обеспеченности товаром

Этот показатель рассчитывается так:

УОТ = Количество дней, когда позиция была на остатке / Общее количество дней в плановом периоде

Проще говоря, мы должны посчитать дни, когда каждая из позиций была на остатке, и разделить их на общее количество дней в месяце. Давайте вернемся к нашим простеньким табличкам и понаблюдаем пример. Вместо Клиентов в строчках идут дни месяца, а в столбцах конкретные ассортиментные позиции. В ячейках этой таблицы количество остатка каждой позиции, которое было на этот день.

Общее количество комбинаций день/позиция — 155, при этом в 16 случаях на остатках были нули. 155-16 равно 139. Таким образом, «Уровень обеспеченности товаром» составил 90%. Надеюсь — это понятно. Шагаем дальше.

Показатель 7. Глубина остатка

Обнуление остатков — это уже свершившийся факт, который напрямую режет наши продажи. И допустить это полюбасик плохо. С другой стороны, морозить деньги в запасе и создавать остатки на стопятьсот лет вперед — это тоже большая печалька, которую допускать ну никак невозможно.

Так вот, чтобы найти баланс между обнулением и затовариванием, мы будем использовать показатель, который называется «Глубина остатка», или как говорят в офисном простонародье- «Дней до нуля».

Глубина остатка = Текущий остаток на складе / Среднедневной объем продаж за выбранный период.

В результате мы получим количество дней, через которое у нас обнулится остаток по выбранным позициям.

Пример. Во втором столбце этой таблицы — текущий остаток на складе по каждой позиции, в следующем столбце — объем продаж за последние 30 дней. Четвертый столбец — это объем продаж каждой позиции деленный на 30, то есть среднедневная продажа. И в последнем столбце мы видим показатель «Глубина остатка», полученный делением наших остатков на среднедневную продажу.

Видите, что «Глубина остатка» очень четко показывает, где у нас перетарка, а где дефицит товара. Кстати, в будущем с помощью этого шикарного показателя мы будем не только управлять ассортиментной категорией, но и грамотно закупать товар, предотвращая обнуление и перетарку на складе.

Показатель 8. Оборачиваемость запасов на складах

Выходим на финишную прямую, потому что последний показатель, о котором я расскажу, является альтернативой показателю «Глубина остатка». Речь пойдет про жуткую и таинственную «Оборачиваемость», о которой все знают, но мало кто с толком и пользой может применить.

Дело в том, что в некоторых случаях показатель «Глубина остатка» не дает точной картины, на которую можно было бы опереться при оценке эффективности работы с нашими ассортиментными категориями, и в этом случае единственный выход — это контроль именно «Оборачиваемости» товарных позиций.

«Оборачиваемость» показывает сколько дней нам нужно для того, чтобы продать наш среднедневной запас на складе.

Как это посчитать? Смотрите, сначала считаем Среднедневной запас на складе . Предположим, что это таблица с ежедневными остатками позиции «Лопата штыковая» на вашем складе на каждый день месяца. Для расчета среднего суммируем эти остатки и делим на количество дней в месяце. У нас это апрель, значит, берем 30 дней.

Получаем среднедневной остаток на складе равный 200 лопат. Наши продажи за месяц равны 150 лопат.

В итоге мы и выйдем на нашу цифру в 40 дней, за которые мы продадим наш среднедневной остаток.

Истины ради скажу, что еще есть вариант расчета показателя «Оборачиваемость в разах», но он нам не понадобится, а посему и морочить им голову смысла не вижу.

Еще раз поясню разницу между показателями «Глубина остатка» и «Оборачиваемость».

«Глубина остатка» показывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

«Оборачиваемость» дает количество дней, за которое мы продадим средний товарный запас, лежащий на нашем складе за определенный период времени.

То есть если вчера вы оприходовали фуру с товаром, а сегодня считаете «Глубину остатка», то она покажет вам, что торговать этим товаром вы будете долго и упорно. Если же товар подходит к концу, то «Глубина остатка» для этой позиции будет на пару дней торговли.

Таким образом, нужно понимать, что показатель «Глубины остатка» может у Вас так скакать вверх-вниз, что любая Исинбаева позавидует.

«Оборачиваемость» же лишена этих проблем, так как остаток по месяцу усредняется, а значит и результат будет более нагляден, хотя она не дает четкого понимания на сколько дней торговли у вас осталось товара именно на текущий момент времени.

Позже мы разберемся: в каких случаях смотреть на Глубину, а в каких — на Оборачиваемость, пока же просто поймите суть и методику расчета. Этого будет достаточно.

Я так думаю, что посмотрев на всю эту скучную сложнятину, Вы наверное прикинули сколько времени понадобится вам, чтобы посчитать все эти 8 показателей хотя бы один раз в месяц, не говоря уж про их постоянный еженедельный контроль. Прикинули и верно-таки с горя махнули пару рюмок коньяка с мандаринкой. Друзья мои, прекратите злоупотреблять. Уверяю, это ни к чему.

Все эти показатели можно контролировать легко и быстро нажатием одной кнопки и тратить на это 15 минут в день, не потея и не напрягаясь. Мы это делаем в Информационной Системе «ТопКонтроль» , за что ей большой респект и уважуха.

Ну а теперь не сочтите за наглость мою просьбу, выпишете эти показатели на листочек и хотя бы один раз посчитайте их для пары-тройки своих ассортиментных позиций, чтобы руку набить и прочувствовать суть и логику. А сейчас — Антракт. Жду вас после третьего звонка. Удачи Вам и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

Контроль остатков при отгрузке товаров настраивается отдельно для склада и для организаций. Контроль остатков, который применяется на складе, указывается в карточке склада.

Для склада нужно определить будет или нет производиться контроль остатков при оформлении документов. Если остатки надо контролировать, то следует установить флажок Контролировать обеспечение . Список тех позиций, по которым не надо контролировать остатки на данном сладе, можно внести в отдельный список (Исключения ).

Контроль остатков на складе производится при проведении документов товародвижения следующим образом.

При проведении документов отгрузки (Реализация товаров и услуг, Внутреннее потребление товаров и т.д.) контролируются свободные остатки товаров на складе с учетом ранее зарезервированных товаров. Остатки контролируются на текущую дату.

При проведении заказов (заказов клиентов, заказов на внутреннее потребление и т.д.) контроль остатков зависит от установленного варианта обеспечения (графа Действия ) для конкретной позиции номенклатуры.

• Резервировать на складе . Производится контроль остатка с учетом ранее зарезервированного товара на текущую дату.
• Резервировать к дате . Производится контроль остатка в соответствии с графиком движения товаров с учетом ранее зарезервированных товаров и товаров, запланированных к поступлению.
• К обеспечению или Обеспечивать обособленно . Контроль остатков не производится, эти товары планируется заказывать.

Контроль остатков по организации зависит от определенной в программе схемы «Интеркампани».

Для того чтобы остатки контролировались в разрезе организаций, в настройках параметров учета следует установить флажок Контролировать остатки товаров организаций (Администрирование - Организации и денежные средства) .

При оперативном проведении документа (проведение документа текущей датой) будет контролироваться остаток организации на текущую дату.

Если мы корректируем и перепроводим документ, который был создан ранее, то кроме оперативного контроля остатков будет производиться дополнительный контроль остатков. Контроль остатков будет зависеть от выбранного вида контроля остатков: остаток будет дополнительно контролироваться на конец того дня, датой которого оформлен документ, или на конец месяца, в котором был оформлен документ.

При отмене документов поставки товаров производится дополнительный контроль оперативного остатка товаров. Документ поставки нельзя будет отменить, если остатка товаров не хватает на текущую дату.

Если в программе настроена схема «Интеркампани» (см. «Как ограничить список тех организаций, которые имеют право продавать чужой товар (товар, принадлежащий другой организации)?» ), то контроль остатков производится по совокупности остатков товаров тех организаций, которые включены в схему «Интеркампании». Например, в соответствии со схемой, введенной в демонстрационную базу, при продаже товаров от имени организации ПБОЮЛ «Предприниматель» будет контролироваться совокупный остаток двух организаций: ПБОЮЛ «Предприниматель» и «Торговый дом Комплексный».

Если схема интеркампани не настроена и контроль остатков организаций отключен, то будет контролироваться только наличие остатков товаров на складах. В этом случае будет доступна отгрузка товаров от имени любой организации. При этом будут автоматически регистрироваться отрицательные остатки товаров в случае продаж товаров других организаций. В дальнейшем на основании этих данных можно будет оформить документ передачи товаров между организациями. Такой документ оформляется вручную. В документе предусмотрен сервис заполнения табличной части отрицательными остатками другой организации (Заполнить – Подобрать по отрицательным остаткам у получателя ).

Контроль должен быть направлен на «процесс» - его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого процесса на складе должен быть свой «хозяин». Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных.

Контроль - это основа управления любой системы, любой организации, в том числе и склада.
На первый взгляд может показаться, что достаточно «поставить» на складе хороший товарный учёт или купить хорошее ПО с WMS - компьютерную программу управления складом и проблемы с контролем и управлением исчезнут сами собой.
Да, частично, всё это, способствует решению вопроса о контроле, в качестве средства, инструмента.
Но алгоритм, он нужен даже при настройке и внедрении WMS. Хотя в ней уже заложено множество функций и сценарием их исполнения.
Алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ) на складе всё же придётся создавать и выстраивать вам под ваш конкретный склад. Иначе, не избежать «конфликтов» с «чужеродной» системой управления и с сотрудниками.

Итак, как построить систему контроля товародвижения (СКТ) на складе, чтобы она помогала работать, а не осложняла работу сотрудников излишними функциями, снижая при этом их мотивацию и производительность труда.

Прежде всего нужно понимать, что система контроля - это дополнительные затраты, а контролировать «всё и вся» просто невозможно.
Поэтому необходимо выделить только наиболее важные «контрольные точки».
Но что мы контролируем и как?
Логистическое управление отличае тся от административного тем, что контролировать нужно в большей мере «процессы», чем людей.
Именно через управление процессами в логистике происходит и управление сотрудниками, мотивированными на выполнение этих процессов, операций, действий.
Соответственно контроль должен быть направлен на «процесс» - его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на "коллективную материальную ответственность", у каждого процесса на складе должен быть свой "хозяин процесса". Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Такой алгоритм системы контроля процессов возможен только, если выстроена процессорная модель работы склада. В модели вся работа склада разделена на отдельные «процессы», простые «операции», элементарные «действия». На них должны быть разработаны регламенты и нормативы, которые принимаются, как «план» в сравнении с «фактом».
То есть СКТ в автоматическом режиме должна проводить план-фактный анализ по контрольным точкам, выявляя отклонения.
Работа логистического склада с полной материальной ответственностью сотрудников и сложным товарным учётом не возможно построить без чёткой системы контроля товарных перемещений с индивидуальной ответственностью за объективные результаты качества выполненных процессов и операций.
Цена складских ошибок высока, так как на складе сконцентрированы огромные оборотные и основные средства компании в размере нескольких миллионов долларов. Поэтому важность контроля товародвижения сложно переоценить.
Для типовой торговой компании со стандартной цепочкой поставок можно применить следующий алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ):
Процесс, складского товародвижения начинается ещё до прихода товара на склад , а именно на стадии оперативного планирования прихода.
Приёмка товара - это первая контрольная точка , в которой материальная ответственность переходит на склад. Контроль - это план-фактный анализ в точке, поэтому для сравнения в качестве «плана» принимается «план приходов» с конкретными «заявками на поставку». В них отражается информация - когда, от кого, что и в каком количестве должно поступить на склад. Задача приёмщика, как «хозяина процесса», при приходе фуры с товаром, проверить соответствие фактического прихода, плановому заказу от отдела закупок. Но сама приёмка товара происходит только на основании товаросопроводительных документов поставщика, а не «заявки на поставку». В случае расхождений, приёмщик должен принимать адекватные решения, ранее определённые в инструкции, действуя в соответствии утверждённому регламенту.
В результате, приёмщик должен оформить:
- товаросопроводительные документы от поставщика
- Акт о приёмке ТМЦ
- Акт о расхождениях по количеству и качеству, если таковые имеются
- Акт о браке, если он обнаружен
Товар приобретает статус «Принят на склад». С этого момента менеджер по закупкам считает, что товар поступил и снимает его со своего контроля.
Передача товара из зоны приёмки в зону хранения - это вторая контрольная точка , которой часто не уделяется внимание. Но эта точка важна, так как фиксирует факт перехода материальной ответственности от приёмщика к кладовщику зоны хранения и изменение статуса и нахождения товара. Товар перемещается из зоны приёмки в «ячейку» зоны хранения и приобретает статус «Принят на хранение», т. е. поступает в продажу.
Приёмо-передача в этой точке происходит по накладной «Внутреннее перемещение», сделанной приёмщиком на основании «Акта о приёмке ТМЦ».
С этого момента менеджер отдела продаж «видит» товар в своей БД и может его продавать.

Отбор товара сборщиком из «ячейки хранения» - это третья важнейшая контрольная точка.
Почему? Потому что по ней ведётся контроль складских остатков, проводятся контрольные сверки и выборочные плановые инвентаризации.
Необходимо обратить особое внимание на промежуток времени, который происходит между моментом фактического отбора товара сборщиком из ячейки и моментом его списания из ячейки в ПО. Если эти «моменты» не совпадают, то вам никогда не удастся качественно проконтролировать остатки на складе.
Правильные остатки товара на складе являются базовой информацией практически для всех структур компании. Без этой информации компания просто не сможет эффективно работать.
За остатки на складе должен отвечать «хозяин процесса» хранения - кладовщик.
Только подтверждение кладовщика в «листе отбора» может служить основанием перехода материальной ответственности за отобранный товар от кладовщика сборщику. А также, это подтверждение может служить основанием для списания товара из зоны хранения в ПО.
При этом товар приобретает статус «отобран».

Сборщик сдаёт собранную часть заказа клиента комплектовщику и контролёру зоны комплектации и контроля заказов.
Это четвёртая точка контроля.
Полного контроля всего заказа клиента на основании «листа комплектации», контролёром, именно в этой точке должны отсекаться все «пересорты» и другие ошибки, так как дальше заказ передаётся «по местам» упаковок на основании упаковочных листов.
В этой точке происходит последовательно три операции - консолидация всех частей заказа, контрольный пересчёт всего товара в заказе и его упаковка.
«Хозяин процесса» - контролёр, от него зависит, что в результате получит клиент.
При этом заказ приобретает статус «собран и проверен», а материальная ответственность за товар переходит от сборщика к контролёру на основании «листа отбора».

Проверенный, маркированный и упакованный заказ передаётся «по местам» на основании «листа комплектации» из зоны комплектации и контроля заказов в зону хранения заказов.
Это пятая точка контроля.
В этой точке материальная ответственность переходит от контролёра к кладовщику зоны хранения заказов, а заказ приобретает статус «готов к отгрузке». Не нужно недооценивать важность пятой точки контроля, так как при большом непрерывном потоке заказов бывает легко запутаться и долго искать заказ приехавшему клиенту. В этой точке можно легко контролировать, сколько времени собранный заказ пролежал в ожидании отгрузки. Не редкость, что менеджер по продажам злоупотребляют, нарушая регламент, и собранные заказы пылятся на стеллажах неделями в ожидании, когда клиенты оплатят их. А это очень серьёзные дополнительные складские издержки и создание искусственного дефицита товара на складе.

Заказ клиента при предъявлении отгрузочных документов передаётся из зоны хранения заказов в зону отгрузки для приёмо-передачи клиенту или экспедитору.
Это шестая точка контроля.
В этой точке материальная ответственность переходит от кладовщика зоны хранения заказов к клиенту, а заказ приобретает статус «отгружен». Это точка, в которой товар физически покидает пределы склада.
Зачем она нужна не вызывает ни у кого сомнения, так как часто это последняя точка контроля.

Но всё чаще товар клиенту доставляется собственным транспортом компании. Товар со склада, принимает водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела.
Не редки случаи, когда доставка заказа клиенту по различным причинам срывается. Водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела вынужден возвращать товар на склад поздним вечером, когда все административные и торговые отделы компании не работают.
В этой ситуации часто возникают проблемы с основанием и контролем приёмо-передачи заказа назад от водителя-экспедитора на склад.
Вот здесь появляется седьмая точка контроля.
Она вроде бы, как бы не относится к складу, а является связующей, заканчивающей процесс товародвижения от компании к клиенту. Поэтому желательно использовать эту точку контроля.
Если заказ доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «доставлен». «Хозяином» этого процесса часто бывает оператор склада или диспетчер транспортного отдела, находящийся на складе. В этом случае в седьмой точке контроля материальная ответственность переходит от водителя-экспедитора к клиенту.
Если заказ не доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «не доставлен».
При этом заказ возвращается на ответственное хранение в зону хранения заказов.
А утром по информации из седьмой контрольной точки в офисе начинается разбор причин, и принимаются решения о дальнейшей «судьбе» заказа. Может быть команда на повторную доставку клиенту или на разборку - разукомплектацию заказ и возвращение товара в зону хранения.

Контролировать всего семь точек на складе можно и нужно вообще без всякого ПО, а можно и с ПО в виде WMS-системы не иметь контроля.
Логистическое управление отличается системным подходом, тогда, когда административные авторитарные методы уже неэффективны.
Построить качественный учёт на складе без системы контроля товародвижения сомнительно, так же как и систему контроля без учёта. Система учёта и система контроля - это две взаимодополняющие системы.
Может возникнуть вопрос:
«А зачем нам всё это?»
Мол, жили не тужили, и бизнес развивался не плохо!
Затем, что темп жизни с каждым годом ускоряется, всё меньше времени остаётся на принятие решений, исправление ошибок. Конкурентная среда стала более жёсткой и ориентированной на поиск путей снижения затрат.
В таких условиях система контроля товародвижения становится жизненно необходимой. Сейчас уже нельзя обойтись в спешке снятым заводским цехом для «свалки» товара, назвав всё это складом. Склад начинает занимать в компании первостепенное и почётное место в качестве высокотехнологичного механизма по обслуживанию всё растущих потребностей клиентов.
За таким «механизмом» нужен качественный контроль всех его элементов.
Начните с малого, с системы контроля товародвижения, и у вас появится ещё один шанс выжить в этом бурном море бизнеса.

Управление запасами в 1С:Комплексная автоматизация 2 (1С:КА)

С помощью управления запасами можно:

• получать информацию о наличии запасов в нужном количестве на складах;
• достичь необходимого уровня обслуживания клиентов;
• обеспечить производственную деятельность;
• снизить потребности в оборотных средствах;
• сократить дефицит материальных ресурсов;
• улучшить характеристики оборачиваемых товаров;
• сократить затраты организации на закупку и хранение товара;
• устранить избыток запасов.

С целью максимального достижения вышеперечисленных пунктов в прикладном решении имеется возможность обеспечивать потребности по планам закупок, поддерживать запасы на складе, обеспечивать количество товаров по текущим заказам на отгрузку.

Упрощенное поддержание запасов на складе

С помощью упрощенного поддержания товарных запасов на складе можно решать следующие задачи:

• контролировать текущий остаток товаров на складе;
• определять минимальный и максимальный запасы;
• рассчитывать среднедневное потребление товара;
• выбирать поставщика и определять условия работы с ним;
• формировать заказы на поставку товаров в том количестве, которое необходимо для поддержания запаса.

При ведении упрощенного поддержания запасов указываются соответствующие параметры:

• максимальный остаток запасов — это желаемое количество товаров, которое определяет уровень запасов и частоту завоза;
• минимальный остаток товаров — это желаемое количество товаров, определяемое сроком поставки.

Размер минимального и максимального остатка можно ввести вручную или определить автоматически с учетом среднедневного потребления товаров.

С помощью формирования заказов поставщикам можно поддерживать запасы на складе при упрощенном варианте.

Максимальный, минимальный остатки, а также количество фактических остатков товаров на складе учитывается при расчете количества товаров, рекомендуемого для заказа у поставщика, чтобы поддержать запасы.

Для всех товаров, которые нужно заказать у поставщика, рассчитывается их количество. При этом система дает рекомендации для заказа только для тех товаров, запасы которых на складе меньше или равны минимальному остатку.

Когда количество товара на складе меньше или равно минимальному остатку, предлагается заказать данный товар, чтобы довести его остаток до максимального уровня.

К примеру, на складе свободный остаток товара в количестве 50 штук. Минимальный запас этого товара составляет 100 штук, максимальный - 200 штук. При этом заказы на отгрузку отсутствуют. Учитывая эти данные, системой рекомендуется заказать у поставщика товар в количестве 200 штук, потому что текущий остаток товара на складе меньше минимального остатка.

Расширенное поддержание запасов на складе

Расширенное поддержание запасов на складе помогает решать следующие задачи:

• контролировать текущий остаток товара на складе;
• определять максимальный и минимальный запасы;
• определять способ и метод обеспечения потребностей;
• выбирать источник обеспечения потребностей;
• рассчитывать среднедневное потребления товаров;
• определять поставщиков и условия работы с ними;
• формировать сроки и графики поставки товаров;
• формировать различные заказы.

Расширенное поддержание запасов на складе подразумевает указание:

• способов обеспечения потребностей;
• методов обеспечения потребностей;
• параметров поддержания запаса, соответствующих методам обеспечения потребностей;
• сроков и графиков поставки товаров.

При расширенном поддержании запасов на складе потребности возможно обеспечивать несколькими способами, среди них:

• приобретение у поставщика;
• перемещение товара между складами;
• сборка;
• производство силами переработчика.

В прикладном решении есть инструмент «Способ обеспечения потребностей», с помощью которого можно определять способы обеспечения потребностей и правила формирования заказов. Правила позволяют автоматически рассчитывать дату поставки и отгрузки товаров.

Методы обеспечения потребностей, применяемые для поддержания запасов на складе, помогают решить главную задачу — сформировать потребности в заказе товаров в момент, когда на складе остаток товаров меньше или равен минимуму.

Если запас товаров находится в минимальном количестве, то системой будет рекомендовано заказать количество, равное максимальному запасу.

Чтобы поддерживать неснижаемый уровень остатка товаров на складе, можно применять различные методы обеспечения потребностей и соответствующие им параметры поддержания запасов.

С помощью инструмента «Поддержание запаса» можно контролировать уровень запаса остатков товара на минимальном или максимальном уровне в зависимости от потребностей. Данные о максимальном или минимальном запасе заносятся вручную. Минимальный остаток фиксируется на срок покупки, а максимальный - на обеспечиваемый период.

К примеру, на складе нет нужного товара, минимальный желаемый остаток которого равен 100 штукам, а максимальный — 300 штукам. Заказов на отгрузку к обеспечению нет. С учетом этих данных система рекомендует заказать товар в размере 300 штук, потому что существующий остаток товаров на складе меньше минимального уровня.

Пример расчета количества товаров, рекомендуемого к заказу для поддержания запаса, представлен на схеме.

С помощью поддержания запаса, который рассчитывается по норме, обеспечивается поддержание запасов на складе с учетом дневной нормы потребления товаров. Расчет минимального и максимального запасов происходит с учетом среднедневного потребления.

С помощью поддержания запаса, который рассчитывается по статистике, обеспечивается поддержка запасов на складе в соответствии с данными продаж, которые учитываются в расчете среднедневного потребления товаров, а также минимального и максимального запасов.

Размер минимальных, максимальных остатков и фактический остаток товаров на складе учитываются при расчете общего количества товаров, рекомендуемого системой к заказу, чтобы поддержать запас.

Количество товаров, необходимое к заказу для поддержания запасов на складе, автоматически рассчитывается для всех товарных позиций. Система рекомендует к заказу только те товары, запасы которых на складе меньше или равны минимальному остатку.

Обеспечение текущих заказов на отгрузку

Программа предусматривает ряд возможностей для обеспечения текущих заказов на отгрузку:

• выбор способа обеспечения потребностей;
• возможность редактирования графика поставки;
• обеспечение контроля за количеством товарок, необходимых для обеспечения потребностей;
• определение источника обеспечения потребностей;
• контроль за количеством товара, подготовленного на отгрузку по заказу;
• возможность выбора графика обеспечения заказов на отгрузку;
• формирование заказов.

Текущие заказы можно формировать с учетом параметров обеспечения потребностей:

• метод обеспечения «Заказ под заказ» используется для обеспечения количеством, необходимым, чтобы закрыть потребности по текущему заказу на отгрузку;
• способ обеспечения потребностей — обеспечивает потребности по заказам несколькими способами: перемещение по складам, покупка у поставщиков, сборка и др.

Заказы на отгрузку могут осуществляться за счет запасов — при расчете количества товара, необходимого для обеспечения заказов на отгрузку, учитываются текущие товарные остатки на кладах, а также ожидаемые поставки товаров.

К примеру, по заказу необходимо отгрузить товар в количестве 400 штук. Этот товар находится на складе в количестве 100 штук. Желаемый минимальный остаток равен 100 штукам, максимальный - 300.

Пример расчета количества товаров, рекомендуемого к заказу, представлен на схеме.

Выходит, что 100 штук уже обеспечено, это текущий остаток на складе. Ожидает поступление еще 300 штук товара. Это количество запасов обеспечивает товар на отгрузку в количестве 400 штук.

Во время расчета количества товара, необходимого для обеспечения запасов, текущие остатки на складах и ожидаемые поступления не учитываются, не зависимо от поддержания запасов.

К примеру, на отгрузку по заказу необходим товар в количестве 400 штук. Не зависимо от поддержания запасов, система будет рекомендовать четко то количество товаров, которое необходимо для отгрузки по заказу, а именно, 400 штук.

Обеспечение потребностей по планируемым закупкам

Если к срокам обеспечения потребностей применяются особые требования, то используется объемно-календарное планирование. Оно подразумевает обеспечение потребностей с помощью формирования заказов поставщику на основе заранее сформированных планов закупок.

Планы закупок формируются в ручном или автоматическом режиме с учетом различных источников данных планирования. Источниками для прогнозов могут быть: информация о заказах покупателей, продажи за истекший период времени, объем закупок за определенное время и пр.

Также могут учитываться различные потребности организации, например, заказы внутренних подразделений, заказы от собственных магазинов или торговых точек и пр.

Работа по обеспечению потребностей по планам закупок осуществляется на рабочем месте «Формирование заказов поставщикам по планам».

С его помощью можно:

• анализировать потребности по планам закупок и уточнять объем товара, который необходим для заказа у поставщика;
• определять состав и количество заказа у поставщика;
• выбирать поставщиков, определять условия работы с ними, выбирать склад для обеспечения;
• формировать заказы поставщикам на необходимое количество товаров.

Процесс формирования заказов поставщикам по планам закупок представлен на схеме:

В данной статье мы рассмотрим основные принципы расчетов, которые возможны к применению для получения рекомендаций при составлении заказов. Все мы знаем, что наличие максимально полной статистики и ее визуализация – это хорошо для визуального определения тенденций поведения продаж и остатков. Но этого не достаточно для создания заказов. Менеджеру по закупкам важно видеть определенные рекомендации по каждой товарной позиции, которые должны учитывать срок поставки товара, текущее наличие на складах, историю продаж, уровень страхового запаса…

Что такое оптимальный уровень запаса?

Оптимальный уровень запаса – это такой уровень запаса, который: (1) должен обеспечить наличие товара под существующий спрос до следующей поставки продукции; (2) должен ограничить переизбыток товара на складе.

Как рассчитывается оптимальный уровень запаса?

Оптимальный уровень запаса обычно состоит из двух составляющих: (1) запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки с момента прихода текущей поставки; (2) страховой запас, необходимый на случай сбоев в поставках или непредвиденных всплесков продаж.

Запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки

Думаю, что основные сложности связанны именно с прогнозированием спроса, от которого зависит, сколько товара мы должны положить на склад, чтоб обеспечить продажи компании. Для прогнозирования продаж по каждой позиции применяются разные методики – от элементарных, как расчет средних продаж за период, до более сложных, как учет тенденций и сезонности.

Даже при расчете прогноза продаж на основании средних продаж существуют подводные камни. Например, мы хотим рассчитать средние недельные продажи за период 2 месяца. Часто происходит такой расчет: берется сумма продаж за 2 месяца (8 недель) и делится на количество недель (то есть 8 недель). В чем здесь подвох? В том, что происходит деление именно на 8 недель, когда, допустим, доступность товара на складе была всего 6 недель. Таким образом, мы занижаем реальный уровень средних недельных продаж. В этом случае, конечно, стоит учитывать только те недели, когда товар был на складе компании. Как это можно учесть? К примеру, на рисунке 1 представлена статистика по еженедельным продажам за 8 недель, а также остаток на начало каждой недели.

Рисунок 1

На рисунке 1 в столбиках с синим шрифтом отображены остатки товара на начало каждой недели, с красным шрифтом – продажи за неделю. Общая сумма продаж за 8 недель – 24 штуки. Если мы разделим 24 штуки на 8 недель, то получим средние недельные продажи – 3 штуки. Но на рисунке четко видно, что в течении двух недель не было продаж из-за отсутствия товара. Поэтому эти недели необходимо исключить из расчета среднего значения. Таким образом, нам необходимо разделить 24 штуки не на 8 недель, а на 6 недель, когда товар был доступен к продаже (был на складе компании). Получаем средние недельные продажи – 4 штуки.

Что касается прогноза продаж на основании тенденций и сезонности, то расчеты в данном случае еще больше могут быть искажены: за счет отсутствия товара; за счет перетекания спроса между аналогичными товарами разных брендов; за счет отсутствия достаточной истории продаж; за счет изменений в экономике, которые влияют на падение или рост продаж, которые не отображены в определённым момент времени в статистике продаж… Прогнозирование тенденций и сезонности в разрезе каждой товарной позиции хорошо себя покажут в стабильной рыночной ситуации при стабильной экономической среде, при стабильной конъюнктуре рынка (конкуренции), при постоянном наличии товара на складе (что бывает довольно редко)… Как вы понимаете, здесь много существует «если», которые учесть очень сложно с помощью формул. Поэтому изначально при построении системы закупок торговой комапании стараются использовать именно элементарные способы прогнозирования, основанные на средних недельных продажах, а возникающие всплески спроса компенсируются именно уровнем страхового запаса.

Страховой запас

Страховой запас должен состоять из двух частей: (1) уровень запаса на случай сбоев в поставках; (2) уровень запаса на случай непредвиденных всплесков продаж.

Как можно определить уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках? Здесь имеется довольно простая методика. Вам необходимо с определенной регулярностью проводить анализ отклонений поставок. Например, плановый период поставки продукции от определённого поставщика – 4 недели. Вы анализируете 10 последних поставок продукции и определяете, что по 4 из 10 поставок было превышение периода поставки на 1 неделю. Тогда, само собой разумеется, что уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках должен составить запас на обеспечение средних недельных продаж на 1 неделю.

Как можно определить уровень страхового запаса на случай непредвиденных всплесков продаж? Думаю, что здесь тоже может быть ряд методик. Но в любом случае нужно отталкиваться от расчета определённого отклонения продаж от средних недельных продаж, которое показывает существующую волатильность (изменчивость) продаж за анализируемый период времени. Изменчивость продаж обычно описывает коэффициент вариации, который показывает уровень отклонения от средних продаж. Вот именно страховой запас на случай всплесков продаж и должен рассчитываться на основании рассчитанного коэффициента вариации для каждой позиции.

Итак, коэффициент вариации – это отклонение в продажах деленное на средние продажи за период. Как считать средние недельные продажи мы уже с вами выяснили выше. Остается вопрос, как считать отклонение в продажах.

Отклонение в продажах можно считать по-разному. Наиболее популярный способ – это расчет стандартного отклонения. Wikipedia вам расскажет научным языком, что это такое и как происходит расчет стандартного отклонения по формулам 🙂 В свою очередь я вам покажу более простой расчет в MS Excel. В MS Excel есть формула СТАНДОТКЛОН, которая рассчитывает стандартное отклонение продаж. Напротив позиции просто вводите формулу такого формата:

СТАНДОТКЛОН(Ячейка1;Ячейка2;Ячейка3)

Ячейка1 – это адрес ячейки, в которой находится статистика продаж за неделю, например. Количество ячеек в формуле попросту показывает диапазон, в котором находится ваша статистика еженедельных продаж. Вот, к примеру, реальная формула из расчетов:

СТАНДОТКЛОН(BC7;BA7;AY7;AW7;AU7;AS7;AQ7;AO7)

В перечисленных ячейках находится статистика еженедельных продаж, то есть в нашем примере статистика за 8 недель.

Как вы будете считать отклонение от средних продаж – ваша задача. Главное понять принцип, который я показал на примере стандартного отклонения. Вы ведь можете захотеть, например, из 8 недель определить наиболее максимальные продажи по трем неделям и посчитать, что именно это отклонение вам наиболее важно для формирования страхового запаса на случай всплесков.

Давайте вернемся к примеру на рисунке 1 и рассчитаем на основании представленной статистики коэффициент вариации, как стандартное отклонение деленное на средние недельные продажи.

Итак, мы уже сказали, что средние недельные продажи мы рассчитываем только по тем неделям, когда остаток был. И в этом случае средние недельные продажи составили – 4 шт. В свою очередь стандартное отклонение также есть смысл считать только на основании недель, когда товар был на складе компании. Используя формулу в MS Excel СТАНДАРТОКЛОН получаем, что стандартное отклонение равно 3,35 штук. Соответственно коэффициент вариации равен:

3,35 штуки / 4 штуки = 0,84 (или 84%)

Таким образом, для анализируемой позиции оптимальный запас равен:

Опт.запас = СП * Нед + СтЗпост + СтЗвспл,

• СП – средние недельные продажи,
• Нед – количество недель запаса, на которое мы формируем запас (это количество зависит от частоты поставок, для нашего примера допустим, что размещение заказов на поставку продукции у нас происходит каждые 2 недели)
• СтЗпост – уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках (рассчитывается с помощью умножения средних недельных продаж на имеющийся период в сбоях; в нашем случае 4 шт. умножаем на 1 неделю сбоев в поставках и получаем страховой запас на уровне 4 шт.).
• СтЗвспл — уровень страхового запаса на случай всплесков в продажах (рассчитывается с помощью умножения средних недельных продаж на коэффициент вариации; в нашем случае 4 шт. умножаем на коэффициент 0,84 и получаем 3,35 шт.)

В конечном итоге для анализируемой позиции (рисунок 1) имеем такой уровень оптимального запаса:

Опт.запас = 4 шт. * 2 нед. + 4 шт. + 3,35 шт. = 15,35 шт.

Итак, в данной статье мы рассмотрели принципы расчета оптимального запаса . В следующем посте мы разместим вторую часть статьи, в которой будет показан принцип расчета рекомендуемого к заказу количества с учетом остатка на момент оприходования следующей партии товара и рассчитанного уровня оптимального запаса. И еще озвучим некоторые нюансы, которые стоит учесть по отношению различного рода статистики продаж (регулярные и нерегулярные продажи).

Успехов вам в карьере и бизнесе.