Что можно приготовить из кальмаров: быстро и вкусно

Миславский А.В. Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС "
Двойная запись №10 - 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

"Ключевое" отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом - "Положением о финансовой структуре компании", который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления - управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования.

Все, что касается управленческого учета как инструмента осуществления финансовых расчетов и прогнозов, легко реализуется при наличии навыков производственного планирования, технологического нормирования и т.п. В этом смысле процесс разработки мастер-бюджета предприятия мало отличается от составления привычного техпромфинплана. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса . В этом разрезе все и дело.

Если для бухгалтерии и бухгалтерского учета (особенно в России) объектом деятельности выступает юридическое лицо (предприятие в целом) или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами, то для управленческого учета объектом является именно бизнес . В рамках одного юридического лица или обособленного подразделения таких бизнесов может быть много, хороших и не очень, взаимосвязанных и не очень. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия или фирмы является одной из центральных при постановке бюджетирования.

По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования . От него в последующем зависит:

• какие виды бюджетов будут использоваться;
• какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;
• какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;
• каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета : центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и т. д.

При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса (все остальные виды структурных подразделений в конечном счете можно отнести к одной из этих трех групп):

• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• центры финансового учета (ЦФУ);
• места возникновения затрат (МВЗ).

Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может.

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО :

1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.).
2. Объемы производства (более 1 млн. руб., 1 млн. долл., свыше 1000 шт. изделий и т. п.)
3. Способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты , и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему , т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО, ЦФУ и МВЗ

ЦФО :

• дочерние фирмы холдингов;
• обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;
• крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;
• производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;
• вспомогательные цехи производственных объединений;
• регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

ЦФУ :

• основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;
• выпускающие (сборочные) цехи;
• сбытовые службы и подразделения. МВЗ:
• функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
• основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц - предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.

На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы , производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения . Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
   • анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);
   • проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.
3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
6. Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способность самостоятельно работать на рынке - осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1. виды бизнесов;
2. доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

Рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью упорядочивания системы оперативного финансового планирования. Чтобы она была работоспособной, порой достаточно создать подробный регламент. Простые, но трудоемкие операции выгодно автоматизировать.

Проблема времени и денег

У «Л’Этуаль» разветвленная филиальная структура. Центральный офис расположен в Москве, из него осуществляется управление филиалами, находящимися более чем в 50 крупных городах. Исторически сложилось так, что исполнением платежей занималась бухгалтерия корпоративного центра. В ней же велись реестры периодических платежей, собирались первичные документы (накладные, счета и пр.) от всех филиалов. Бухгалтеры в филиалах самостоятельно управляли расчетными счетами и осуществляли платежи на основании имеющихся договоров, счетов, накладных.

При таком подходе возможности оперативно контролировать исполнение платежей у компании не было. Нередко платежи осуществлялись не по мере срочности, определяемой договорными условиями, а по факту поступления документов. Поэтому выплаты, которые можно было отложить, проводились раньше времени, первостепенные же, напротив, задерживались. Разовый платеж филиала превращался в проблему – требовалось согласие центрального офиса на его проведение, для чего приходилось вести электронную переписку. Центр, в свою очередь, для целей контроля запрашивал от филиалов подтверждение факта и даты платежа, а значит, снова приходилось тратить время на переписку и предоставление документов.

Спланировать финансовые потоки было очень сложно. От нескольких десятков филиалов поступали реестры предстоящих платежей в таблицах Excel. Несколько дней уходило только на то, чтобы составить сводный план. Поскольку расчеты с контрагентами велись филиалами самостоятельно, выделить внутригрупповые операции было совсем не просто. К тому же филиалы вводили в учетные системы сведения о контрагентах по своему усмотрению, из-за отсутствия унификации в консолидированных данных появлялось до 20–30 одинаковых контрагентов. Подобное положение дел создавало угрозу платежеспособности компании, ухудшались взаимоотношения с клиентами и поставщиками.

Чтобы избавиться от перечисленных проблем, руководство финансового отдела приняло решение создать детальный регламент планирования. Документ жестко разграничил функции и зоны ответственности всех участников планирования и управления платежами. Согласно регламенту, ответственность за формирование оперативных финансовых планов и исполнение платежей возлагалась на казначейство, входящее в состав финансового департамента. Типовые процедуры оперативного планирования были автоматизированы в модуле «Казначейство» системы «1С: Бухгалтерия 7.7».

Подготовительная работа

В ходе подготовки регламента были описаны финансовая и управленческая струк туры компании 1 . Это позволило в даль нейшем без проблем идентифицировать инициаторов платежей и контролировать исполнение заявок. Кроме того, была раз работана единая классификация затрат и платежей.

Финансовая структурай

В финансовой структуре выделили центры финансовой ответственности (ЦФО), которыми стали функциональные подразделения (департаменты) компании. В пределах своих полномочий они отвечают за доходы и расходы и являются владельцами бюджетов. Они же выступают инициато рами платежей. Управленческая структура состоит из центров финансового учета (ЦФУ) – подразделений, выделенных по местам возникновения доходов и расходов. В компании «Л’Этуаль» это магазины. Таким образом, каждая бизнес-единица является участником и финансовой, и управленческой структуры.

Справка о компании

Первый магазин «Л’Этуаль» открылся в Москве в сентябре 1997 года. На сегодняшний день бизнес представлен несколькими десятками юридических лиц, ведущих свою деятельность практически во всех российских регионах. Более десятка тысяч наименований парфюмерно-косметической продукции реализуются под брендами «Л’Этуаль» и «Сефора» через 500 магазинов, открытых в 120 городах России. В декабре 2006 г. ООО «Алькор и Ко» , владеющее брендами, разместило облигационный займ на сумму 1,5 млрд руб.

Соотношение между ЦФО и ЦФУ мат ричное. Например, IT-департамент отве чает за все расходы, связанные с инфор мационными технологиями для любого магазина компании. С точки зрения финансовой структуры эти расходы принадлежат IT-департаменту (как ЦФО – владельцу бюджета IT-расходов), а с точки зрения финансового учета – магазину, на нужды которого они были произведены.

Классификация платежей

Все платежи было решено распределить по статьям затрат и категориям. Следовательно, требовался единый для всей компании классификатор статей затрат. В его основу лег управленческий план счетов. Статьи делятся на три группы в зависимости от вида деятельности: операционной, инвестиционной или финансовой. Фрагмент разра ботанного классификатора для операционных затрат по статье «Расходы на продажу» приведен в табл. 1 на с. 22. Всего классификатор насчитывает около 100 статей.

Таблица 1 Фрагмент классификатора статей затрат

В зависимости от характера все платежи компании делятся на три категории.

Периодические платежи. Однотипные платежи с заранее оговоренной суммой, например арендные платежи, эксплуатаци онные расходы. Источником информации о периодических платежах служат ранее заключенные договоры.

Разовые платежи. Платежи, имеющие случайный характер, либо сумма которых определяется на основании фактических расходов в текущем периоде, а также авансовые платежи за товар. К ним относятся, к примеру, налоги, оплата обучения персонала, хозяйственных нужд, расходы на рекламу. Выплаты осуществляются на основании счета или заявки инициатора платежа.

Платежи по договорам за ранее купленный товар. Договорные условия с тем или иным поставщиком заложены в складской учетной системе, где каждой поставке товара в момент отражения ее в учетной системе присваивается дата платежа.

Личный опыт
Максим Щибрик

В нашей компании платежи группируются по видам деятельности – операционной, инвести ционной и финансовой. В компании существует единый корпоративный справочник, в котором указаны типовые статьи доходов и расходов по каждой из групп платежей.

Платежи по финансовой деятельности производственных компаний контролируются центральным казначейством. Выплаты по инвестиционной деятельности находятся под жестким контролем финансовых служб управляющей компании и подлежат ежемесячному согласованию. Непосредственное финансирование текущих инвестиционных выплат осуществляется путем зачисления средств на счета инвестиционных компаний по согласованным схемам финансирования от центрального казначейства. Инвестиционные выплаты производятся финансовыми службами отдельных компаний холдинга. Платежи по операционной деятельности проводятся предприятиями группы самостоятельно на основании заявок, акцептованных их финансовыми службами в соответствии с ежемесячными БДДС, защищенными и утвержденными в управляющей компании холдинга.

Центральное казначейство перераспределяет выручку между производственными предприятиями группы с учетом ежедневных потребностей в финансировании операционных, инвестиционных и финансовых выплат, а при необходимости обеспечивает дополнительное фондирование за счет открытых кредитных линий.

Формирование заявок на оплату

Основными документами в системе управления платежами являются заявки на оплату. В зависимости от категории платежей они могут быть внесены несколькими способами.

Рисунок 1 Типовой график платежей

Рисунок 2 Заявка на периодический платеж

Периодические платежи . Для периоди ческих платежей ведется типовой график 2 (рис. 1). Это, по сути, справочник, в котором хранится та же самая информация, что вводится в заявку. Поскольку платежи этой группы повторяются из месяца в месяц, удобно указывать не конкретную дату платежа, а день месяца по счету. Например, по договору аренды одна и та же сумма переводится на счет арендодателя 20-го числа каждого месяца. Следовательно, 20-е число и становится днем соответствующего текущего месяца, на который запланирован платеж (в январе – 20 января 2008 года). Условия по периодическим платежам согласовываются владельцем бюджета на этапе заключения договора с контрагентами.

В конце каждого месяца на основании типового графика формируются заявки на следующий месяц (рис. 2).

Разовые платежи . Инициатор разового платежа готовит заявку в бумажном виде. В ней указываются необходимые реквизиты: плательщик, контрагент, срок платежа, номер счета, по которому осуществляется платеж, ЦФО (владелец бюджета, из которого пойдет платеж), ЦФУ (подразделение, на которое отнесут затраты), статья выплат. Заявка с приложенным счетом подписывается владельцем бюджета и передается в казначейство (представителю казначейства в филиале) не позднее, чем за неделю до предстоящего платежа. Для сокращения объемов документооборота инициатор может представить в финансовый департамент только счет на оплату с указанием всех недостающих данных прямо на счете.

Необходимо разграничить функции и зоны ответственности всех участников планирования и управления платежами

Заявка на разовый платеж (счет), полу ченная казначейством, вводится в учетную систему, в одноименную форму «Заявка на платеж» (рис. 3). Она может быть заполнена как в филиале, так и в центральном офисе для филиала. В последнем случае после ут верждения она автоматически передается в филиал.

Форма «Заявка на платеж» имеет следующие поля, которые заполняются на основании данных, указанных в бумажной заявке или счете:
- «Плательщик»: филиал, который осуществляет платеж;
- «ЦФО»: владелец бюджета, из которого осуществляется платеж;
- «ЦФУ»: подразделение, на которое от носятся затраты;
- «Контрагент» и «Договор в бухгалтерии»: реквизиты, необходимые для выгрузки в систему «Банк-клиент» и разнесения банковской выписки;
- «№ счета»: номер документа – основания платежа (счет, выписанный контрагентом или договор, или накладная);
- «Счет расхода»: счет движения денеж ных средств;
- «Дата оплаты»: срок, до которого необходимо провести платеж;
- «Валюта»;
- «Сумма платежа»;
- «Статус заявки».

При первоначальном вводе заявка получает статус «К рассмотрению», который пока не дает возможности провести оплату по ней. Чтобы заявка была удовлетворена, казначейство должно присвоить ей статус «К оплате». Если у сотрудника казначейства возникают сомнения в правильности платежа или требуются дополнительные согласования (к примеру, источники финансирования лежат вне бюджета), то он может установить заявке статус «Приостановлена» или «Отклонена».

Если платеж осуществляется по одному счету (документу-основанию), но для не скольких подразделений, то заполняется раздел «Расшифровка» – это детализация сведений о ЦФУ, необходимая для целей управленческого учета.

Платежи за ранее купленный товар. Заявки поступают из складской системы учета товарно-материальных ценностей, которая интегрирована с бухгалтерской учетной системой в режиме онлайн. Записи в системе учета ТМЦ формируются на основании на кладных и условий платежей, отраженных в договорах. Все условия согласовываются за благовременно, как и в случае с периодическими платежами, и отражаются в учетной системе как дополнительные реквизиты при внесении каждого из контрагентов. После внесения новой записи заявка на платеж формируется автоматически в течение не скольких часов.

Личный опыт
Виктор Остапенко , руководитель планово экономического управления группы компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

Регламентом нашей компании установлено, что заявка должна быть подписана всеми ответственными лицами: руководителем «уполномоченного» ЦФО, главным бухгалтером юридического лица, производящего оплату (фирма, являющаяся плательщиком, стороной по договору либо юридическое лицо, с расчетного счета которого перебрасываются средства на счет фирмы-плательщика). В отдельных случаях заявка подписывается финансовым директором продуктовой компании, а иногда также и представителем службы безопасности.

Каждая заявка должна быть документально подтверждена счетом, счетом-фактурой и договором. Подпись бухгалтера доказывает, что ему предоставлены документы, являющиеся основанием для проведения платежа. Подпись руководителя ЦФО свидетельствует, что назначение, получатель и размер платежа проверены и платеж по указанной статье следует осуществить.

Рисунок 3 Заявка на разовый платеж

Рисунок 4 График платежей

Таблица 2 Отчет об исполнении заявки № 05-02502 от 26.07.07

Планирование платежей

С учетом утвержденных заявок, реестров периодических платежей и запросов, поступивших из складской системы, казначейство составляет план платежей на месяц.

Консолидация всех заявок, в том числе и внесенных филиалами, осуществляется с помощью встроенной функции 1С «Управление распределенными базами данных» (полностью переносит данные из одной базы данных в другую). На основании заявок строится отчет «График платежей» (рис. 4) – это один из основных от четов казначейства. Для работы с ним казначейство может использовать настройки: множественный фильтр, который позволяет ограничить вывод данных отдельными показателями, такими как статьи выплат, ЦФО, ЦФУ, контрагенты, а также функцию группировки, которая позволяет отсортировать заявки по статусам, плательщикам, датам, статьям. На основе графика платежей и уточнен ной информации о разовых платежах формируется единый для компании платежный календарь на неделю. Он детализирован по дням, статьям движения денежных средств, а также по ЦФО и ЦФУ.

Платежный календарь утверждается финансовым директором, после чего заявки рассылаются по филиалам, где на их основании формируются платежные поручения.

Личный опыт

Виктор Остапенко , руководитель планово-экономического управления группы компаний «Евросервис» (Санкт-Петербург)

В нашей компании согласованная с ответствен ными лицами заявка передается финансовому менеджеру – инициатору платежа. Он проверяет соответствие заявки утвержденным бюджетам на месяц (по сумме, срокам платежа и статье расходов), ставит на заявке свою резолюцию (с датой), дату платежа. В резолюции финансовый менеджер указывает, соответствует ли заявка утвержденному бюджету. Не соответствующая бюджету заявка подлежит включению в следующий бюджетный период либо, если платеж носит чрезвычайный характер, проходит дополнительное согласование. В этом случае финансовый менеджер может поставить на заявке более позднюю дату платежа. Утвержденная заявка включается финансовым менеджером в реестр платежей на день, назначенный бюджетным комитетом к проведению платежей, и служит основанием для оформления платежных поручений.

Каждый центр финансовой ответственности (про дуктовые компании холдинга) представляет в центральное казначейство реестр платежей на следующий месяц. На базе реестров формируется единый план платежей. Когда платеж включен в этот план, инициатор платежа (сотрудник продуктовой компании, относящийся к конкретному отделу ЦФО, на пример менеджер производственного управления сахарной компании) оформляет заявку на платеж. На основании утвержденных заявок ежедневно формируются реестры платежей на день.

Проведение платежей

Поскольку платежи осуществляются филиалами компании на местах, то после формирования и утверждения платежного календаря происходит рассылка утвержденных заявок по электронной почте. При этом используется встроенный функционал 1С «Управление распределенными базами данных». С его помощью заявки, внесенные централизованно, «выгружаются» в филиалы. У заявок, внесенных в базу филиалами, обновляется статус. В результате филиалы получают набор заявок со статусом «к оплате», на основании которых готовятся платежные поручения.

Практически все платежные поручения, сформированные в «1С», автоматически вы гружаются в систему «Банк-клиент», оставляя возможность ручной корректировки суммы, даты, адресата. Исключение составляют случаи, когда настраивать выгрузку нецелесо образно. Например, для расчетных счетов, по которым платежи редки либо их количество незначительно. Для заявки на крупную сумму порой делается несколько поручений, тогда сумма корректируется вручную.

Владельцы бюджета имеют доступ к заявкам в рамках своего ЦФО, они могут отслеживать изменение статуса заявки, факт ее оплаты в текущем режиме. Пример отчета об исполнении заявки представлен в табл. 2.

Правильность исполнения платежей контролируется при разнесении данных банковской выписки путем сопоставления параметров заявки и фактического платежа. Достаточно выбрать заявку, и все остальные реквизиты – сумма, контрагент, договор – за полняются из заявки автоматически. Это экономит время на разнесение данных из выписки. Если заявка не выбрана, то есть платеж не сопоставлен, либо сумма платежа отличается от суммы заявки, то провести выписку в бухгалтерской учетной системе невозможно.

Личный опыт
Максим Щибрик , вице-президент по финансам и экономике ЗАО «Русская медная компания» (Екатеринбург)

На уровне холдинга инструментом контроля пла тежей служит отчет об исполнении бюджета движения денежных средств, который мы готовим в трех основных формах: платежный календарь поступления денежных средств, платежный календарь плановых выплат, свод поступлений и выплат денежных средств.

Разнесенные выписки передаются фи лиалами в центральную базу. Там они консолидируются в «Отчет об исполнении платежей». Казначейство, используя эту информацию, может проанализировать все выплаты, совершенные компанией.

Выбор варианта автоматизации

Необходимо добавить несколько слов о подходе к автоматизации операций по планированию и проведению платежей, выбранном нашей компанией.

После утверждения единого платежного календаря заявки автоматически рассылаются подразделениям, осуществляющим платежи

Еще на этапе подготовки регламента стало очевидно, что оперативное планирование связано с обработкой большого объема информации. Поэтому одновременно с со зданием регламента оперативного планирования платежей началась автоматизация планирования и управления платежами. Рассматривались два принципиальных варианта: создание в «1С» отдельной базы, в которой будут накапливаться и утверждаться заявки, а также использование существующей единой бухгалтерской базы, дополненной возможностями для планирования платежей (внесение заявок напла теж, консолидация, утверждение заявок, со ставление платежного календаря, рассылка утвержденных результатов по филиалам). Первый вариант позволял гибко и оперативно вносить изменения, не создавая дополнительной нагрузки на существующую бухгалтерскую базу. Второй не требовал обмена информацией и синхронизации данных между двумя базами, что всегда сопряжено с дополнительной нагрузкой на администратора базы и риском потери информации.

Компания пошла «гибридным» путем. Сначала была создана дополнительная база. При этом обеспечивался автоматический обмен данными с бухгалтерской базой. Выплаты осуществлялись в соответствии с графиком платежей, который формировался из дополнительной базы в филиалах в виде отчета. Когда технология сбора, консолидации и утверждения заявок была от работана, эти функции были перенесены в бухгалтерскую базу, а дополнительная база отключена.

Наибольшие трудности возникли при объединении справочника «Контрагенты», данные которого используются в момент со ставления заявки. Справочник заполнялся на местах, поэтому записи разных филиалов часто дублировали друг друга. В процессе доработки функционала, необходимого для работы с заявками, в базу были внесены общие для всей компании контрагенты, повторяющиеся данные удалены, а филиалы получили право самостоятельно создавать аналитику по договорам и вносить в базу только своих контрагентов. При вводе осуществляется проверка по ИНН, чтобы из бежать дублирования данных.

Обновление системы финансового планирования позволило упростить процесс согласования платежей, сократить время на проверки соответствия данных в документах, наладить четкий контроль исполнения платежей. Существенно улучшилось качество краткосрочного планирования. Кроме того, поскольку учетные системы модифицировались собственными силами, сроки работы над новой системой оказались короче, а за траты – меньше, чем пришлось бы нести при обращении к сторонним консультантам.

Виктор Шапкин , начальник отдела управленческой отчетности и ПЭО ООО «Алькор и Ко» («Л’Этуаль», «Сефора»), канд. экон. наук.

Разница между ЦФУ и ЦФО:В начале 50-х годов, когда в западных компаниях возникали центры учета, они получали некоторую хозяйственную самостоя­тельность и становились хозрасчетными цен­трами. Затем часть из них превращалась в цен­тры финансовой ответственности (ЦФО). (На всякий случай подчеркнем разницу: хозрасчет, как известно, бывает разной глубины - только перестроечных хозрасчетов было три, - а ЦФО подразумевает полную ответственность за получение прибыли). Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет пе­реходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством вы­полнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. При этом вытесняются административные методы уп­равления. Именно это позволяет управлять в рамках од­ной корпорации многими разнородными бизнесами - при максимальной степени децентрализации ЦФО могут выводиться из структуры компании и получать статус дочерних, то есть может происходить переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

Для демонстрации типов ЦФУ используем широко известную формулу, представленную на рисунке 1:

Рисунок 1.

Таким образом, мы выделяем следующие типы ЦФУ:

1. Центры прибыли - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов банка / компании, обеспечивающих получение прибыли. Они появляются при дивизиональной структуре, они же могут получать статус ЦФО.

2. Центры затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыли. Например, администрация, бухгалтерия и т.д.

3. Центры инвестиций (венчур-центры) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

«Положение о финансовой структуре» – документ, содержащий описание центров финансовой ответственности и учета банка, а также возможную финансовую и коммерческую информацию о подразделениях и центрах финансового учета.

3.2. Содействие ЦФО и ЦФУ

Для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а получение прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее получать. Тогда организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией.

Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.

Эта стратегия, собственно, является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФО.

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны:

Пример критерия выделения ЦФО: допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответствен за финансовый результат по данной программе - выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна.

Важным является задание целевых установок по подразделениям при внедрении финансовой структуризации компании.

Несоответствие структур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправить положение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры - и в бизнесе, и в службах поддержки или штабных подразделениях, и в венчурах. Здесь сразу видно, сколько у нас венчуров, за сколько направлений мы взялись, чтобы их попытаться развить, адекватно ли количество этих венчуров организации - например, если их вдвое больше, чем бизнесов, то это странно. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.

Руководство может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделением, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то есть сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного иной подход.

Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур - организационной и финансовой - достигается стереоскопичность взгляда на организацию. Необходима также протяженность такого взгляда во времени. После того как структура центров финансовой ответственности нарисована, то есть мы сделали моментальный «снимок», ее нужно отслеживать дальше. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

При построении финансовой структуры необходимо помнить, что, во-первых, нужно искать решающие правила, алгоритм поведения. Во-вторых, полезны аналогии и схемы, которые были применены в других банках / компаниях. В-третьих, необходимо понимать, что готового решения для Вас все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами.

3.3. Создание проекта на основе содействия ЦФО и ЦФУ

Центр финансового учёта (ЦФУ) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее хозяйственную деятельность и ведущее учёт заданных показателей доходов, расходов, за выполнение целевых уровней которых оно несёт ответственность.

Основное отличие от ЦФО заключается в мере ответственности и, соразмерно ей, степени полномочий, которые есть у данного центра учёта. ЦФО отличает большая степень полномочий в ведении своей деятельности в отличие от центра финансового учёта. В литературе указываются разные определения для ЦФУ, единого определения на этот счёт не выработано. Мы предлагаем считать определяющим для центра финансового учёта следующие черты: меньшая свобода в принятии решений относительно своей деятельности, узкая направленность, дифференцированность по отношению относительно возможно обширного спектра деятельности ЦФО.

Бюджеты центра финансового учёта

У центра финансового учёта ведётся бюджет доходов и расходов, необходимые ему функциональные бюджеты. Бюджет по балансовому листу (ББЛ) и бюджет движения денежных средств (БДДС) для центра финансового учёта не составляются, так как он не управляет деятельностью, которую отражают показатели, заложенные в данных бюджетах.

Ответственность центра финансового учёта

Нельзя сказать, что центр финансового учёта не несёт ответственности как ЦФО, это не так. Другое дело, что ответственность центра финансового учёта ограничена, неполна. Если для ЦФО первично достижение целей, стоящих перед ним, то для центра финансового учёта первичным является выполнение хозяйственной деятельности с тем, чтобы уложиться в нормативы, ограничения и лимиты.

Место центров финансового учёта в финансовой структуре

ЦФУ не встречаются в верхних двух уровнях финансовой структуры предприятия, так как на самом верхнем уровне находится обычно центр инвестиций как центр финансовой ответственности, а на втором уровне находятся центры финансовой ответственности по направлениям деятельности предприятия или объединения предприятий. При автоматизации обычно ЦФУ не отделяют каким-то особенным образом, типовыми средствами от ЦФО в финансовой структуре, если специально не задаваться для этого целью, так как основные отличия между ними видны в самой деятельности, её характере, а не в финансовых отчётах, которые только и проходят в автоматизированной системе бюджетного управления.